En nuestra publicación de blog anterior¹, profundizamos en el aspecto principal del liderazgo de alto rendimiento: la productividad. Esta publicación se centrará en la siguiente faceta: el clima del equipo (o armonía del equipo). Abordaremos la tercera faceta, "desarrollo individual", en una próxima publicación de blog sobre liderazgo de alto rendimiento.

¿Por qué un líder de alto rendimiento debe centrarse en el clima del equipo, especialmente después de invertir considerables recursos en impulsar la productividad?

‍Existen argumentos convincentes por los cuales cultivar un clima de equipo óptimo debería ser la máxima prioridad de un líder. Estos incluyen:

• Sostener la productividad previamente discutida a lo largo del tiempo.

• Asegurar la estabilidad del equipo (retención de miembros del equipo).

• Mejorar el disfrute y flujo del trabajo para cada miembro del equipo.

• Promover el crecimiento y desarrollo de los miembros del equipo.

• Permitir la interacción diaria del equipo sin conflictos significativos.

• Incrementar un sentido de pertenencia e identificación dentro del equipo.

Cada vez es más común que muchas organizaciones utilicen evaluaciones de equipo para rastrear la satisfacción del equipo². Por lo tanto, en el mundo de hoy, es importante notar que administrar el clima del equipo va más allá de las preferencias individuales de un líder.

La siguiente discusión profundizará en los tres impulsores principales del clima del equipo: normas internas, cohesión social y de tareas, y comunicación de equipo.

1). Normas internas para la convivencia

Los roles producen productividad y las normas producen estabilidad.

Las normas son estándares de comportamientos, creencias o actitudes consideradas normales en un grupo determinado. Junto con los roles, las normas forman la estructura central de las organizaciones.

En nuestra capacidad como coaches de liderazgo tanto en los ámbitos deportivos como organizacionales, hemos observado con frecuencia que, a pesar de la naturaleza fundamental de las normas, muchos equipos carecen de ellas. Esta falta a menudo dificulta la funcionalidad y estabilidad de un equipo, incluso cuando están presentes factores individuales como el sentido común.

Un equipo tiene más probabilidades de ser inestable cuando:

• No existen normas internas.

• Se desatienden las normas existentes.

• No hay refuerzos relacionados con el cumplimiento o incumplimiento de las normas.

• Los miembros del equipo no obtienen ninguna ventaja al cumplir con las normas.

• Los propios líderes no se adhieren al cumplimiento de las normas.

Para asegurar una mayor adhesión, recomendamos tomar decisiones relacionadas con las normas mediante consenso. Los miembros del equipo deberían participar activamente en la selección de los criterios que gobernarán el comportamiento del equipo y ser conscientes de los beneficios de cumplir con estas normas. El equipo puede elegir los refuerzos positivos y negativos para el incumplimiento y el cumplimiento de estas normas. Cuando es el equipo quien ha elegido los refuerzos, garantiza la imparcialidad del líder. Aunque la gestión de las normas y su cumplimiento es un desafío, se simplifica cuando todo el equipo participa en la creación y comprensión de las normas, reconoce sus beneficios y selecciona los refuerzos.

Las normas fundamentales deben proporcionar justicia, coordinación y un sentido de pertenencia dentro del equipo. Sin embargo, no es necesario agobiar al equipo con muchas reglas, las cuales solo pueden limitar el comportamiento y llevar a la confusión y la fatiga. Por este motivo, aconsejamos establecer no más de diez normas clave.

Para garantizar una mayor adhesión, recomendamos tomar decisiones sobre las normas de manera colectiva e involucrar a todos los miembros del equipo en la definición de los criterios que guiarán la conducta del equipo. Este enfoque colaborativo y creativo asegura que todos los miembros del equipo comprendan las ventajas de adherirse a estas normas. En el mismo espíritu de colaboración, todo el equipo debería decidir las recompensas y consecuencias por el cumplimiento y el incumplimiento de estas normas.

2). Cohesión Social y Cohesión de Tareas

"Sin cohesión social, la raza humana no estaría aquí: no somos lo suficientemente formidables para sobrevivir sin las tácticas, reglas y estrategias que permiten a las personas trabajar juntas." - Peter Guber

La mayoría de los gerentes comprenden la idea de la cohesión del equipo, sin embargo, solo unos pocos pueden definirla con precisión, comprender su impacto en el clima del equipo o mejorarla. Exploraremos algunos de estos conceptos con más detalle en los siguientes párrafos. Podemos definir la cohesión como todos los campos de fuerzas que actúan sobre los miembros para permanecer en el grupo³.

Existe un alto nivel de cohesión cuando:

• El respeto mutuo permite que cada persona satisfaga sus necesidades y aprecie lo mismo para sus compañeros de equipo.

• Los miembros tienen un sentido de pertenencia al equipo. •

Hay claridad sobre la importancia de la comunidad, los objetivos a cumplir, la filosofía del equipo y la creencia en el diccionario verbal y no verbal del equipo⁴.

Nuestra exposición a una variedad de equipos (organizacionales y deportivos) nos permite aclarar algunos conceptos y acciones que creemos que vale la pena considerar:

• Las personas desconocen los diferentes tipos de cohesión.

• Confunden la cohesión de tareas y la cohesión social.

• La ausencia de cohesión es más notable que su presencia. • Las personas no saben cómo estimularla.

• Las personas desconocen su impacto.

Los dos tipos de cohesión: la cohesión social y la cohesión de tareas.

La cohesión social es más visible y más buscada por muchos líderes. Se refiere a la calidad de las relaciones en el equipo y el nivel de camaradería y amistad; es decir, es un enfoque puramente relacional y de afinidad hacia la cohesión.

La cohesión de tareas se refiere a la interdependencia e interrelación entre los miembros del equipo que trabajan hacia objetivos. Este enfoque de cohesión está principalmente asociado con la productividad.

La cohesión de tareas mejora la cohesión social y no viceversa.

Los líderes a menudo confunden las prioridades al implementar acciones relacionadas con estos dos tipos de cohesión. Pueden organizar actividades para fortalecer los lazos sociales, a pesar de que deberían promover la cohesión de tareas con la misma o mayor intensidad. La correlación positiva entre la cohesión de tareas y el rendimiento es más sólida que entre la cohesión social y el rendimiento. Nos gusta ver esto como un ciclo de auto-refuerzo donde el rendimiento exitoso provoca un aumento en la cohesión que impulsa un aumento en el rendimiento.

Algunas de las barreras para la cohesión del equipo:

• Una incompatibilidad entre las personalidades dentro del equipo.

• Un conflicto entre los roles sociales y las tareas entre los miembros del equipo.

• Una ruptura de la comunicación ya sea entre los miembros del equipo o entre los miembros del equipo y el líder.

• Una lucha de poder entre los miembros del equipo.

• Rotación y movilidad frecuentes de los miembros del equipo.

• Desacuerdo sobre los objetivos y metas del grupo.

Por otro lado, los líderes pueden crear niveles más altos de cohesión de tareas y cohesión social dentro del equipo al:
• Asignar roles dentro del equipo de manera equitativa.
• Aclarar las expectativas con cada miembro del equipo.
• Establecer normas claras para el equipo.
• Premiar los comportamientos cooperativos dentro del equipo.
• Fomentar la interdependencia entre los miembros del equipo.
• Premiar el respeto por los valores del equipo.
• Anticiparse y responder rápidamente a los conflictos interpersonales.
• Mantener canales de comunicación abiertos con cada individuo y con el equipo en general.
• Organizar actividades recreativas fuera del trabajo. El alto rendimiento exige que el líder use medidas concretas para atender y fomentar la cohesión.

Es un error casi irreversible comenzar a prestar atención a la cohesión solo cuando surge un conflicto dentro del grupo o después de una falta de cooperación.

3). Comunicación en el Equipo

La comunicación clara y eficiente es la piedra angular de un líder para fomentar un clima de equipo ideal. No se trata solo de intercambiar información, sino de garantizar que la transmisión del mensaje sea comprensible, bien articulada y resuene efectivamente con los miembros del equipo. Cuando la comunicación se percibe como una fortaleza en los equipos, se manifiesta a través de un compromiso riguroso con la claridad del mensaje entregado y una aguda conciencia de los impactos previstos y reales.

Sin embargo, es crucial subrayar que la comunicación efectiva no se trata exclusivamente de entregar mensajes de manera competente o en grandes volúmenes. Es, inherentemente, un proceso bidireccional que requiere tanto la transmisión como la recepción. En otras palabras, el arte de escuchar es igual, si no más, importante. La comunicación se rompe cuando los mensajes no se entienden, se interpretan mal o se ignoran. Por lo tanto, la comunicación eficaz se trata de expresar opiniones claramente y asegurarse de que se comprendan y se reconozcan correctamente.

Los líderes de equipos de primer nivel se distinguen por sus excelentes habilidades de escucha. Estos líderes valoran las voces de todos los miembros, fomentando un ambiente donde todos se sienten escuchados y apreciados. Entienden que absorber las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo fomenta la comprensión colectiva, nutre las perspectivas compartidas y potencia la toma de decisiones efectiva. Esto subraya por qué una comunicación sólida es un motor central para un clima de equipo positivo. En última instancia, los mejores equipos no solo hablan, sino que actúan en función de los mensajes comunicados.

En resumen

En este artículo, hemos intentado establecer pautas específicas sobre la segunda dimensión del liderazgo de alto rendimiento. El aspecto del clima de equipo bajo el paraguas del liderazgo de alto rendimiento no puede ser sobrestimado. Las palabras de Gandhi siguen siendo ciertas hoy en día; el liderazgo ya no se trata de la fuerza de los músculos sino del poder de las relaciones. Las diversas facetas que contribuyen a un clima de equipo propicio - normas internas, cohesión de tareas y social, y comunicación efectiva - son elementos cruciales que cada líder de alto rendimiento debería estar ansioso de nutrir dentro de sus equipos.

Los líderes que se centran en establecer normas claras, acordadas mutuamente, allanan el camino para la estabilidad y la equidad dentro de sus equipos. De manera similar, la comprensión y el énfasis deliberado en la cohesión de tareas y social puede crear un ambiente propicio para el alto rendimiento, el respeto mutuo y un fuerte sentido de pertenencia. Además, las sólidas habilidades de comunicación, que abarcan la transmisión clara de mensajes y la escucha activa, han surgido como un motor central de un clima de equipo positivo.

Para liderar un equipo de alto rendimiento, uno debe ir más allá de las preferencias individuales y conectar con la conciencia compartida del equipo, fomentando un clima de transparencia, inclusividad y respeto mutuo. Es vital que los líderes no solo inviertan en productividad, sino también en construir un clima de equipo sostenible, agradable y libre de conflictos.

A medida que esperamos explorar 'desarrollo individual', la tercera faceta del liderazgo de alto rendimiento, en nuestra próxima publicación, esperamos que los conocimientos compartidos aquí sirvan como una guía útil para los líderes que buscan fomentar un clima de equipo óptimo. En última instancia, el viaje de liderazgo es uno de aprendizaje y adaptación continuos, donde el enfoque siempre debe permanecer en llevarse bien con las personas, tan cierto hoy como lo fue en tiempos de Gandhi.

Para terminar con una cita de John F. Kennedy: "El liderazgo y el aprendizaje son indispensables el uno para el otro".

Notas

(1) R. Sonneveld, Aspects of High Performing Teams: Productivity (2021)
(2) Diagnostico de Equipos de Team Coaching International
(3) Festinger, L., Schachter, S., & Back, K. (1950) Social pressures in informal groups: A study of human factors in housing.
(4) De Diego, S.; Sagredo, C. (1992): Jugar con ventaja. Las claves psicológicas del éxito deportivo.