En los años 90, trabajaba en el sector de la banca privada cuando tuvimos que lidiar con la introducción de normas estrictas contra el lavado de dinero y de “conozca a su cliente”. Las nuevas reglas hacían mucho más difícil el abrir nuevas cuentas y hacer ciertas transacciones, y también imponían una gran carga a los clientes para justificar la fuente de su riqueza. Los cambios provocaron un "baño de sangre" en la industria de la gestión patrimonial cuando los clientes se opusieron a los nuevos requisitos. Muchos ejecutivos se negaron a cumplir y se estaba librando una guerra abierta entre los gerentes de cuentas, quienes estaban de cara al cliente, y los departamentos de legales y de compliance. Como resultado, muchos ejecutivos perdieron sus trabajos, tuvieron problemas con los controladores financieros, y algunos bancos incluso perdieron sus licencias. No eran las nuevas reglas en sí mismas las que causaron tantos problemas, sino la forma en que la gerencia de los bancos introdujo estos cambios.

A menudo encontramos una situación similar en el capitalismo consciente. Los líderes empresariales visionarios que desean alinear la misión de su empresa con los intereses de las partes interesadas, es decir, accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad y/o medioambiente, a menudo encuentran una feroz resistencia dentro de su organización. El cambio en sí no alimenta tanto la resistencia como el miedo de la gente a la pérdida. Si bien los líderes pueden estar convencidos de llevar a sus organizaciones al siguiente nivel, otros dentro de la organización pueden tenerla misma certeza sobre las pérdidas resultantes de la iniciativa del líder.

Según Harvard Business Review[1], el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan. El costo financiero del cambio fallido para las organizaciones, la economía y la sociedad es enorme. El costo humano, medido por la falta de compromiso de los empleados, la falta de confianza, la apatía, la rotación, los días de enfermedad y la depresión, es aún mayor. Para llevar a una organización al cambio con éxito, el líder debe internalizar la necesidad y el deseo de ese cambio en las personas que lo impulsan. 

¿Cómo puede un líder dirigir con éxito el cambio sin ser aplastado ni quemarse en el proceso?

Al abordar el cambio, debemos hacer una distinción entre los desafíos técnicos y los adaptativos para el cambio. Los desafíos técnicos tienen problemas y soluciones bien definidos. La capacidad de impulsar el cambio existe dentro del sistema, es identificable, y se puede trabajar con el conocimiento de expertos. Según Ronald Heifeltz[2], el liderazgo sería una empresa segura si las organizaciones solo enfrentaran problemas para los que ya conocen las soluciones.

Los desafíos adaptativos son más complejos y ambiguos. Los problemas son más sutiles y sumergidos. Requiere hacer las cosas de manera diferente. Las personas necesitan ajustar sus comportamientos, aprender nuevas capacidades y estar dispuestas a aceptar el cambio en serio. El impulso de los líderes para crear un cambio adaptativo con una solución técnica es una de las causas más comunes de fracaso en el cambio. Aunque las correcciones técnicas no son malas y tal vez sean parte de la solución, son insuficientes para el cambio adaptativo. Cuando se trata el cambio adaptativo con soluciones técnicas, los problemas vuelven una y otra vez. 

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para generar un cambio que sea aceptable para las partes interesadas?

Como solía decir mi padre, "las malas noticias primero". No existe una solución única para todos para lograr un cambio adaptativo exitoso. La buena noticia es que el siguiente enfoque de tres pasos introducido por Johnston y Berger[3] puede funcionar.

El primer paso vital es recopilar las opiniones del grupo. Escucha a las partes interesadas que se ven afectadas por el cambio. Trata de entender lo que sienten y piensan sobre este tema y sé generoso para aceptar sus voces disidentes como constructivas, no como desleales.El gurú del liderazgo Warren Bennis[4] escribió que "es un fracaso común de las organizaciones aceptar que la discordia interna no es una crisis, sino un seguro invaluable contra un desastre".

El segundo paso es definir el desafío y aclarar cómo sería el éxito. Haz que las partes interesadas estén de acuerdo con el cambio y decidan qué parte del resultado deseado está dentro de las facultades del líder y cuánto depende de los demás.

El tercer paso se centra en los problemas de adaptación más críticos mediante la identificación de los elementos humanos del desafío y los potenciales conflictos involucrados. Hay tres niveles diferentes en los que la gente puede mostrar desacuerdo:

1. Valores, propósito y misión

2. Objetivos, estrategia

3. Tácticas, implementación.

Con frecuencia, las personas están de acuerdo con las grandes ideas (valores u objetivos, por ejemplo) pero no están de acuerdo con cuestiones más específicas, como la implementación o las tácticas.Es útil tener claro el nivel en el que se encuentra el principal desacuerdo.Una vez que se comprende esto, y teniendo en cuenta los tres pasos, se pueden adaptar las tácticas para lograr una implementación del cambio satisfactoria.

Al final, todo cambio se trata de la participación de las personas y su voluntad de seguir adelante. Sin la aceptación de las partes interesadas, los cambios están condenados al fracaso.

"Cualquiera que opere con una teoría del liderazgo que asuma que los expertos saben qué es lo mejor, y que entonces el problema del liderazgo es básicamente un problema de ventas en la persuasión, está, en nuestra experiencia, condenado en el mejor de los casos a vender soluciones parciales a un alto costo". - Heifetz

[1] HBR: Cracking theCode of Change, Nitin Nohria and Michael Beer, May-June2000

[2] Ronald Heifetz and Marty Linsky, Leadership on the Line:Staying Alive

[3] Keith Johnston and Jennifer Garvey Berger, Guide to adaptive challenges and action learning,Nov 2011

[4] Warren Bennis, On Becoming a Leader,1989

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