Ahora que la pandemia del Covid-19 comienza a menguar, muchas empresas se preguntan cuánto tiempo más permitirán que sus empleados continúen trabajando de forma remota. Así como, David Solomon, Director Ejecutivo de Goldman Sachs, dijo que trabajar desde la casa es una "aberración que será corregida tan pronto como sea posible", el Director Ejecutivo de Unilever, Alan Jope, expresó que su personal de oficina jamás volverá a estar cinco días a la semana detrás de sus escritorios.

Aquellos que quizás vean el cambio hacia el teletrabajo que se experimentó durante la pandemia como algo pasajero, y pretenden eliminar esta modalidad para que todos vuelvan a la oficina deberían de echar un vistazo a las cifras.  

SegúnGlobal Workplace Analytics [1] repetidas  encuestas pre-Covid muestran que el 80% delos empleados prefieren trabajar desde sus casas al menos una parte del tiempo, y que el 30% de ellos están dispuestos a aceptar un recorte salarial a cambio de tener esa opción. La misma organización pronostica que hasta un 25-30% delos empleados estadounidenses realizarán parte de su trabajo de forma remota para cuando la pandemia llegue a su fin.

LaOficina de Estadísticas Laborales informó en 2019[2] que aproximadamente el 7% de los empleados estadounidenses tenían la opción de trabajar a distancia antes de la pandemia. Un estudio realizado por el Foro Económico Mundial[3] mostró cifras pre-Covid aún más altas en países nórdicos Europeos.

EnSuecia, el 20% de los empleados trabajaban rutinariamente de forma remota; el23% de los daneses y el 21% de los neerlandeses trabajaban desde su casa varias veces al mes.

En marzo de 2021, Forbes[4] publicó que tres cuartos de los profesionales querían dividir su semana entre trabajo desde su casa y de forma presencial luego de la pandemia; siendo la división ideal un 64% del tiempo desde sus casas y un 36% en la oficina. Solamente el 7% dijo querer volver a trabajar solamente de forma presencial.

Los datos dan a entender que el trabajo a distancia no surgió con la pandemia, pero sí que esta tendencia del teletrabajo se intensificó con ella. La misma tendencia impulsó además el aumento de equipos completamente remotos, cuyos integrantes pueden estar trabajando conjuntamente con personas a quienes jamás, o muy pocas veces, han visto personalmente.

Desde la perspectiva de las empresas, uno de los mayores inconvenientes que presenta el trabajo remoto es la pérdida de control y la perdida potencial de la cultura corporativa. Además, los gerentes acostumbrados a dirigir muy de cerca sus equipos de trabajo podrían experimentar una sensación de inseguridad y sentir que no pueden confiar plenamente en sus empleados cuando estos están trabajando a distancia libremente.

En lugar de forzar alas personas nuevamente a la oficina, destruyendo valor, perdiendo empleados de alto potencial, y el riesgo de no atraer nuevos talentos, propongo que los gerentes acepten una nueva normalidad híbrida, cambien sus estilos de gestión, y que exitosamente adquieran herramientas para dirigir equipos remotos.

Hay una amplia evidencia para creer que el profesional remoto “genio’’ salió de la botella y que será muy difícil, por no decir imposible, volver atrás. Por lo tanto, en lugar de resistirse, los gerentes deberían evolucionar y aceptar a caminar esta nueva tendencia.

La buena noticia es que dirigir remotamente no difiere de hacerlo en forma presencial, una vez que se ha superado la barrera de la distancia y navegar los desafíos de“coaching”, y de servir equipos de personas que no se ven todos los días. La literatura ofrece muchas sugerencias para crear máximo rendimiento en equipos remotos utilizando flujos de trabajo y tecnologías. En este artículo voy a apuntar a uno de los más importantes y, a veces, más subestimados aspectos de manejar equipos remotos: la comunicación.

Comunicación, comunicación y más comunicación

¿Por qué es tan crítica la comunicación?

La distancia presenta dificultades para que los integrantes del equipo puedan reunirse, comunicarse de forma eficiente, entender las intenciones de cada uno y desarrollar confianza. Aunque al principio pueda resultar emocionante, un estudio reciente[5] señala que los empleados que trabajan a distancia son más propensos a sentirse dejados de lado que sus colegas presenciales. Específicamente, les preocupa que estos hablen mal de ellos a sus espaldas, que cambien los proyectos sin consultarles previamente, que exista algún tipo de complot en su contra y que no luchen por sus intereses.

Al trabajar con personas a las que no se conoce más que como una voz en una conferencia o una cara durante una video llamada, es más fácil que haya malentendidos y, mucho más difícil, es conectar con el otro, generar confianza, y parecerse a un equipo unido que opera en un espacio compartido.

Generar confianza en equipos virtuales lleva más tiempo que en equipos presenciales, porque la comunicación asincrónica impide la sociabilización. Una forma de mitigar este problema es que exista una comunicación frecuente; asegurarse de que la información se distribuya de alguna manera para generar sentido de pertenencia, y más oportunidades significativas de cooperación y sociabilización.

A continuación, abarcaré tres importantes herramientas de comunicación y su nivel de impacto.

• Reuniones presenciales

Nada supera las reuniones presenciales, por eso empiezo con ellas. Trabajar de forma remota no significa que los empleados no puedan reunirse en un mismo lugar físico si surge la oportunidad.

Un ejemplo es la empresa de tecnología Gitlab, una de las empresas más grandes que trabaja de forma completamente remota. Con el fin de mantener los equipos intactos, incluso cuando están a miles de kilómetros de distancia, Gitlab organiza eventos anuales para que las personas puedan conocerse personalmente ya demás requiere que todos los nuevos pasen una semana en su sede antes de comenzar con el trabajo remoto.

El hecho de que el gerente reúna al equipo de forma presencial en una etapa temprana del proceso de inducción, ayudará a que sus integrantes entiendan mejor la actitud, los sentimientos y los estilos de comunicación de los distintos miembros del equipo. Cuanto más se entiendan unos con otros, menos chances de que haya malentendidos al comunicarse luego por correo electrónico o por teléfono.

Para algunas empresas no siempre es posible reunir a todo el equipo a la vez y en un mismo lugar. En este caso, el gerente debería considerar la posibilidad de viajar a los lugares en que viven sus empleados y organizar reuniones locales.

• Conocer los estilos de comunicación de los integrantes del equipo

Una segunda estrategia es crear espacios seguros para el diálogo, donde los integrantes del equipo puedan hablar abiertamente sobre sus personalidades y sus estilos de comunicación. Tomemos como ejemplo un diálogo entre un comunicador activo y extrovertido y otro pasivo e introvertido. Para la persona pasiva, el activo puede parecer hostil, mientras este cree que está comportándose normalmente. El extrovertido puede incluso llegar a interpretar la pasividad del otro como desgana por ser honesto y franco con sus opiniones. Si estas dos personas tuvieran la posibilidad de sentarse a hablar sobre sus estilos preferidos, sabrían, en un futuro, que estas reacciones podrían ser juicios erróneos de las intenciones del otro. Es mejor que estos diálogos ocurran al principio, cuando los integrantes del equipo se encuentran personalmente por primera vez. El uso de herramientas para evaluar distintas formas de comunicación tales como DISC[6] ayudará a cada uno a reflexionar sobre sus estilos propios, y así poder lograr un diálogo grupal más productivo, exhaustivo y de mayor calidad.

• El dispensador de agua virtual

El dispensador de agua o donde se encuentra la máquina de café en la oficina son espacios que sirven para que las personas puedan tomarse un “break”, hablar de trivialidades e intercambiar ideas. Cumplen una función social de importancia.Entablar buenas relaciones de manera informal hace que los integrantes del equipo se comuniquen con mayor eficiencia trabajando, genera confianza y fomenta el intercambio de conocimiento.

Los equipos remotos carecen de formas naturales y espontáneas de reunirse. Por esta razón, es necesario que el gerente del equipo considere distintas formas de comunicación para reemplazar la interacción cara a cara que se daría en torno al dispensador de agua. Debería idear un "dispensador de agua digital" para recrear ese espacio de forma virtual.

Una forma de hacerlo es proponer actividades destinadas a que las personas se den a conocer; por ejemplo, que los miembros del equipo compartan sus valores y experiencias personales, que hagan publicaciones sobre sus familias, sobre deportes y películas preferidas. La comunicación en estas actividades puede ser asincrónica (a través de Facebook, LinkedIn o WhatsApp, por ejemplo) o sincrónica (llamadas telefónicas o videoconferencias), beneficiando de forma significativa al equipo y sus integrantes. Lo mejor de estos métodos es que generan buenas relaciones y anima a los miembros del equipo a confiar en el otro, y a ser más abiertos a compartir información en el futuro.

Otro método es comenzar la video llamada quince minutos o media hora antes de la reunión programada, para un "café virtual". Los miembros pueden entrar a la reunión un poco más temprano y tener una conversación más espontanea antes de que comience la reunión formal.

En conclusión:

El trabajo remoto llegó para quedarse. Cuanto antes se acepte la nueva normalidad híbrida y las estrategias de liderazgo se adapten en consecuencia, mayores posibilidades tendrán los gerentes de las empresas de formar equipos de trabajo a distancia con altos rendimientos. Dentro de un equipo de trabajo remoto pueden surgir problemas de comunicación puntuales debido a las diferentes costumbres según el lugar de trabajo y las culturas nacionales. A falta de reuniones presenciales, los integrantes del equipo tienen que prestar especial atención para asegurar el entendimiento mutuo de sus intenciones y acciones.

El encuentro cara-a-cara y las charlas en torno al dispensador de agua pueden parecer productos innecesarios de la vida de oficina. Sin embargo, son esenciales para sacar el máximo de un equipo, especialmente cuando están dispersos por el país o el mundo. Cuanto más un gerente pueda recrear esa función social en un equipo remoto, más unido estará el equipo. Los gerentes de equipos remotos deben ser más deliberados para crear un ambiente con buena comunicación, ya que sus integrantes tienen pocas oportunidades de hacerlo naturalmente.Los gerentes pueden crear mejores relaciones y conexión a través de una comunicación activa, congruente, participativa y transparente y una comunicación de calidad. Esto les permitirá construir la confianza necesaria para armar sus equipos remotos hacia la cooperación, la colaboración y el éxito.

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[1] GlobalWorkplace Analytics: Trabajar desde casa luego del Covid-19; Nuestro pronóstico

[2] Encuesta Nacional deCompensación; Oficina de Estadísticas Laborales; 2019

[3] Foro Económico Mundial: Trabajar desde casa era un lujo que podían darse solamente los relativamente adinerados antes del coronavirus, ahora ya no; 03/2020

[4] https://www.forbes.com/sites/nigeldavies/2021/03/15/5-ways-to-support-hybrid-working-in-the-future-workplace/?sh=39774f0373d6

[5] Harvard Business Review; 2 de noviembre de 2017

[6] El DISC es un estudio personal utilizado para mejorar la productividad, el trabajo en equipo, el liderazgo, las ventas y la comunicación. Es un método para analizar la personalidad y el comportamiento. Con él no se evalúa la inteligencia, aptitud, salud mental o los valores de una persona. El perfil DISC describe comportamiento humano en varias situaciones, por ejemplo, cómo la persona responde frente a un desafío, la influencia que tiene en los demás, el ritmo de trabajo en el que se siente a gusto y su cumplimiento de normas y procedimientos. Este modelo analiza cuatro características de referencia: dominancia: directo, decidido y persuasivo;Influencia: sociable, locuaz, y vigoroso; constancia: cuidadoso, servicial y compasivo; racionalidad: reservado, analítico y lógico.

NOTA ADICIONAL DEL AUTOR: El trabajo a distancia prevendrá el desgaste del empleado de alto potencial y facilitará la adquisición de los mejores talentos; además, es una buena estrategia económica para la empresa y genera sustentabilidad. Los estudios demuestran que el empleador prototípico podría ahorrar aproximadamenteUS$11.000 al año por cada persona que trabaje a distancia la mitad del horario.Los empleados podrían ahorrar entre US$2.500 y US$4.000 al año (trabajando a distancia medio horario) e incluso más si se mudaran a un barrio menos caro y trabajaran a distancia todo el horario. El impacto medioambiental anual deEstados Unidos al trabajar a distancia la mitad del horario, en lo que respecta a los gases de efecto invernadero, sería equivalente a sacar de la calle a todos los trabajadores del Estado de Nueva York, es decir, un total de 9,6millones de personas.

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