Ingeniero de vuelo: ¿Aún no está despejado?
Capitán: ¿Qué dices?
Ingeniero de vuelo: ¿Aún no está despejado?
Capitán: Oh sí...
Grabación de la cabina del vuelo 4805 de KLM, 27 de marzo de 1977

Doce segundos después, ocurrió el peor accidente aéreo en la historia humana cuando el vuelo 4805 de KLM se estrelló contra el vuelo 1736 de Pan Am en la pista del aeropuerto de la isla de Tenerife el 27 de marzo de 1977.

Un ejemplo revelador de la seguridad psicológica que, como ciudadano holandés, me toca el corazón, es el incidente fatal que involucró a dos Boeings 747 de de KLM y  Pan Am el 27 de marzo de 1977. Esta catástrofe, resultado de una falla en la comunicación, destaca la importancia de la seguridad psicológica en situaciones de alto riesgo. La hesitación del ingeniero de vuelo para hablar, impulsada por una evaluación inconsciente del riesgo, subraya un fenómeno psicológico común: la tendencia a descontar el futuro, favoreciendo la facilidad inmediata sobre la seguridad o el éxito a largo plazo. En este trágico ejemplo, el ingeniero de vuelo subestimó la cuestión primordial de la seguridad del vuelo, una preocupación que tendría consecuencias futuras, y le dio demasiada importancia a la reacción inmediata del capitán. Cayó víctima de nuestra tendencia natural a sopesar los pros y los contras de expresar preocupaciones. Sirve como un ejemplo que demuestra la poderosa influencia de las estructuras jerárquicas, donde incluso en situaciones que amenazan la vida, los subordinados pueden abstenerse de desafiar a la autoridad.

Descontar el futuro explica la prevalencia de muchos comportamientos poco útiles o insalubres y el no hablar en el trabajo es una consecuencia importante y a menudo pasada por alto de esta tendencia problemática.

La mayoría de las personas gestionan su autoimagen en el trabajo, tanto consciente como subconscientemente. Fundamentalmente, todos nos esforzamos por evitar parecer incompetentes o ignorantes. De hecho, la mayoría de nosotros queremos parecer inteligentes, capaces y hábiles a los ojos de los demás. Como resultado, estamos continuamente moldeando cómo otros nos perciben controlando la información que compartimos en las interacciones sociales.

Independientemente de nuestra profesión, posición social o identidad de género, todos aprendemos a gestionar el riesgo interpersonal. En su libro "La Organización Sin Miedo", Amy Edmondson explica que la gestión del riesgo interpersonal se adquiere desde temprana edad, con los niños aprendiendo a mitigar el riesgo de rechazo o desprecio. Como adultos, nos volvemos adeptos en esto, actuando a menudo en piloto automático: no hacer preguntas para evitar parecer ignorantes, no admitir errores para escapar de la etiqueta de incompetencia, o abstenerse de sugerir cambios para no ser vistos como disruptivos.

Si bien priorizar la imagen sobre el impacto puede ser inofensivo en entornos sociales, en el lugar de trabajo puede llevar a problemas significativos, incluyendo la innovación obstaculizada, un servicio deficiente y, en casos extremos, como en el ejemplo mencionado anteriormente, la pérdida de vidas. Sin embargo, evitar comportamientos que puedan llevar a otros a pensar menos de nosotros es prácticamente una segunda naturaleza en la mayoría de los lugares de trabajo.

Esta tendencia a priorizar la autoimagen sobre hablar es no está limitada solo a los empleados de nivel inferior. Tomemos, por ejemplo, a una consultora médica sénior en un gran hospital. A pesar de tener reservas sobre un nuevo procedimiento quirúrgico no probado que se estaba adoptando, eligió permanecer en silencio. Entusiasmados con la innovación, sus colegas estaban todos a favor de ella. Preocupada por ser percibida como resistente al progreso o excesivamente cautelosa, retuvo sus dudas. Desafortunadamente, el procedimiento condujo a varias complicaciones, revelando sus deficiencias. Fue solo después, durante una reunión de revisión, que expresó sus preocupaciones iniciales. Admitió sentirse intimidada por la perspectiva de desafiar el consenso del grupo a pesar de que su experiencia y experiencia sugerían lo contrario. Este ejemplo ilustra cómo el temor a destacar o perturbar la armonía puede llevar a consecuencias significativas, incluso entre profesionales experimentados en campos críticos.

En este artículo, explicamos el impacto de la renuencia a hablar, impulsada por el temor al riesgo interpersonal, y cómo esto ha llevado a desastres evitables. Destacamos que la ausencia de diálogo abierto puede causar desgracias. En los próximos artículos, veremos cómo el silencio puede ser la diferencia entre evitar y enfrentar tragedias. Sin embargo, este ciclo de silencio se puede romper, creando entornos donde la comunicación abierta es valorada y fomentada a través del poder de la seguridad psicológica.

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