Google inició el Proyecto Aristóteles en 2012 para investigar por qué algunos equipos tienen un rendimiento mejor que otros dentro de la empresa. La investigación se centró en entender la dinámica de equipo sobre las contribuciones individuales. Charles Duhigg destacó en un artículo de 2016 para la revista New York Times Magazine  los hallazgos de este proyecto, siendo la seguridad psicológica el más significativo. La seguridad psicológica se refiere a un ambiente donde los miembros del equipo se sienten cómodos tomando riesgos y siendo vulnerables entre sí. El proyecto reveló que la seguridad psicológica no es un rasgo sino más bien una característica del ambiente laboral que los líderes pueden fomentar activamente. Este tipo de atmósfera fomenta la comunicación y el libre intercambio de ideas sin miedo a juicios o consecuencias negativas.

En nuestra publicación anterior sobre seguridad psicológica, discutimos cómo el miedo al riesgo interpersonal y la desvalorización de resultados futuros podrían llevar a la vacilación en expresarse en el trabajo. Exploramos cómo esta vacilación, impulsada por el miedo a las repercusiones, podría tener consecuencias en situaciones de vida o muerte. Incidentes trágicos, como accidentes aéreos y fracasos organizacionales, han ocurrido debido a que los individuos han sido influenciados por su entorno laboral y se han sentido demasiado asustados para expresar sus preocupaciones.

En este artículo, exploraremos el impacto del miedo en la seguridad psicológica dentro del lugar de trabajo.

A lo largo de la historia, el miedo ha sido comúnmente utilizado como medio de motivación en trabajos manuales. Durante las etapas de la industrialización, por ejemplo, a menudo se impulsaba a los trabajadores de líneas de montaje en fábricas mediante tácticas que infundían miedo. Los gerentes usarían la amenaza de pérdida de empleo u otras consecuencias desfavorables para impulsar a los trabajadores a mantener la velocidad durante tareas repetitivas. Una representación perfecta de este enfoque se puede ver en la escena de la línea de montaje protagonizada por Charlie Chaplin en "Tiempos Modernos"

Desafortunadamente, muchos gerentes todavía creen en el poder del miedo como herramienta motivacional. Operan bajo la suposición de que el miedo obligará a los trabajadores a evitar resultados negativos, lo que en última instancia resultará en una mayor productividad y éxito. Aunque esta perspectiva puede parecer lógica para tareas sencillas y poco propensas a encontrar problemas o requerir soluciones (por ejemplo, talleres de textiles y centros de llamadas), depender del miedo como motivación conlleva desventajas significativas.

Sin embargo, usar el miedo como motivador está lleno de desventajas significativas. A menudo se produce a expensas del bienestar y la moral de los trabajadores, fomentando un ambiente de trabajo marcado por alto estrés y baja satisfacción laboral. Además, este enfoque solo es sostenible a corto plazo ya que no promueve la lealtad, la innovación y el compromiso de los empleados.

Según la profesora de Harvard Amy Edmondson, las personas tienden a jugar a lo seguro en una cultura de miedo en lugar de tomar riesgos o probar cosas nuevas. Se vuelven reacias a compartir sus perspectivas e ideas, apegándose a enfoques conocidos en lugar de proponer alternativas innovadoras.

Entonces, ¿cómo podemos determinar si el miedo crea un ambiente carente de seguridad psicológica?

Para evaluar el impacto del miedo en la seguridad dentro de una organización, es crucial entender que la seguridad psicológica es subjetiva. La percepción de los individuos juega un papel en definir si se sienten seguros o no. En otras palabras, si los individuos se perciben a sí mismos como inseguros, entonces prácticamente hablando, de hecho lo son independientemente de cualquier argumento que sugiera lo contrario.

Algunas señales o banderas rojas que pueden indicar la presencia de miedo dentro de una organización son las siguientes:
• Alta tasa de rotación entre los empleados
• Tendencia a evitar dar o recibir retroalimentación
• Aumento de conflictos o tensiones entre los miembros del equipo
• Niveles disminuidos de compromiso y productividad
• Reluctancia a expresar opiniones o preocupaciones
• Falta de innovación y creatividad
• Altos niveles de estrés experimentados por los individuos

¿Por qué es necesario realizar una "evaluación del miedo" dentro de su organización?

Los sentimientos de miedo, ansiedad e incomodidad pueden impactar significativamente en el bienestar y la eficacia de los individuos en el lugar de trabajo. Cuando las personas se sienten incapaces de expresarse sin miedo a las consecuencias, dudan en hablar. Esta vacilación puede obstaculizar el progreso en la creación de un entorno de trabajo más diverso, equitativo e inclusivo.

El miedo resulta ser un motivador contraproducente en roles donde el éxito depende del aprendizaje, la creatividad o la colaboración. Investigaciones en neurociencia han demostrado que el miedo activa la amígdala, una parte del cerebro especializada en detectar amenazas. Las reacciones físicas asociadas con el miedo, como el corazón acelerado, palmas sudorosas o quedarse paralizado durante situaciones estresantes, como presentaciones o reuniones de equipo, son el resultado directo de una activación de la amígdala. Además, el miedo no solo se manifiesta a través de estas respuestas fisiológicas, sino que también perjudica significativamente los procesos de aprendizaje. Varios estudios han indicado que cuando los individuos experimentan miedo, se desvían los recursos neurológicos de las funciones de aprendizaje. Esto puede ayudar a explicar por qué las personas a menudo luchan para rendir al máximo cuando están en un estado de miedo. Dificulta su capacidad para pensar de manera creativa, resolver problemas de manera efectiva y absorber información, todas ellas habilidades vitales para el éxito en entornos que dependen de estas capacidades. Puede encontrar más información sobre la neurociencia detrás del miedo en nuestra publicación de blog titulada "Un masaje cerebral" en este enlace.

Además, la seguridad psicológica juega un papel en la disposición de un individuo para participar en comportamientos orientados al aprendizaje en equipo, como compartir información y buscar ayuda de otros o adoptar enfoques. Por último, pero no menos importante, también impacta en los niveles de satisfacción de los empleados.

"La cultura de cualquier organización está formada por el peor comportamiento que el líder está dispuesto a tolerar". - Gruenter y Whitaker.

Para ilustrar este punto más a fondo, consideremos el caso de una empresa fabricante de dispositivos médicos que encontró desafíos dentro de su departamento de I+D. Históricamente conocida por fomentar una cultura colaborativa, la empresa comenzó a experimentar un cambio hacia un ambiente caracterizado por la inseguridad impulsada por el miedo. Los equipos de I+D, sinérgicos y colaborativos, comenzaron a funcionar en silos aislados. Diferentes equipos desarrollaron productos similares al mismo tiempo, causando a la empresa pérdidas de decenas de millones en I+D. Una cultura de miedo generalizada se apoderó de los equipos debido a la preocupación de que si otro equipo tenía éxito en desarrollar un producto, su propio equipo podría enfrentar consecuencias como la reducción de personal o incluso el despido. Este miedo se originó en una reciente reestructuración organizativa y una serie de despidos que se percibieron como resultado directo del bajo rendimiento departamental. La dirección de la empresa no reconoció lo importante que es crear un sentido de seguridad y confianza en el lugar de trabajo. Aunque los despidos y la reestructuración eran necesarios por razones empresariales, no se manejaron de manera que hicieran sentir seguros a los empleados. La falta de comunicación sobre hacia dónde se dirigía la empresa y qué criterios determinaban el éxito del equipo contribuyó a una cultura impulsada por el miedo.

Muchos gerentes operan bajo la suposición de que con el miedo a consecuencias negativas, las personas se esforzarán más. Sin embargo, este enfoque no reconoce que aunque la motivación impulsada por el miedo puede dar la impresión de lograr objetivos, carece de efectividad para fomentar la creatividad, la eficiencia en los procesos y la pasión genuina requerida para metas complejas en campos orientados al conocimiento. Aunque puede ser efectivo a corto plazo, el miedo no logra promover el trabajo innovador y comprometido esencial para el éxito y crecimiento a largo plazo.