En un mundo complejo y en constante cambio, la necesidad de los líderes empresariales y organizativos de tomar decisiones acertadas es más crítica que nunca. En los procesos de control interno, el principio de los cuatro ojos se usa a menudo con el entendimiento de que dos pares de ojos ven más que uno. En mi opinión, lo mismo ocurre en la toma de decisiones.

La cuestión de sise ha tomado una decisión correctamente depende a menudo de la forma en que se haya tomado. Una decisión secreta tomada de forma aislada creará desconfianza y confusión. Por otro lado, si el proceso es transparente e involucra la participación coactiva de otras personas, es probable que genere aceptación, comprensión y adhesión.

Entonces, ¿qué es la toma de decisiones coactiva?

La toma de decisiones coactiva va más allá de la toma de decisiones en grupo. Es el resultado de la colaboración pro activa de dos o más miembros de un grupo que contribuyen a una solución combinada mayor que la suma de sus conclusiones por separado. Sin embargo, cabe señalar que las técnicas de toma de decisiones nunca pueden tratarse desde un enfoque único para todos. Diferentes situaciones requieren diferentes procesos de toma de decisiones. Hay dos cosas a considerar: en primer lugar, ¿cuál es el nivel de cooperación y acuerdo que se debe obtener? Y, en segundo lugar, ¿quién tiene el conocimiento que ayudará a tomar esa decisión?

Al tomar una decisión solo y sin consultar a otros, existe el riesgo de tener partes interesadas no involucradas que no comprendan o apoyen el resultado. Además, existe el peligro de asumir que se dispuso de toda la información correcta para tomar la decisión. Aún así, en algunos casos, tales como emergencias o crisis, otras formas de toma de decisiones más unidimensionales pueden ser preferibles, donde las decisiones rápidas son decisivas y se requiere una línea de mando clara.

Sin embargo, cuando se lidera el cambio y se toman decisiones sobre problemas complejos, es mucho más probable que se logre un resultado mejor y más creativo adoptando un enfoque pro activo y buscando la participación coactiva de quienes lo rodean.Sin embargo, es fundamental prestar atención a quién contribuye al proceso de toma de decisiones, y a qué ideas se escuchan y cuáles se descartan. Se debe evitar la colaboración superficial donde parece que hay una participación significativa pero solo se escuchan las voces más fuertes, o las personas que el tomador de decisiones quiere escuchar. Esto, a la vez, se está silenciando ala minoría más tranquila.

Curiosamente, lasAutoridades Federales de Aviación (EU) utilizan un proceso de toma de decisiones coactivo similar para aumentar la seguridad del vuelo. El razonamiento detrás de esto se ha definido de la siguiente manera: ningún actor tiene toda la información; no hay dos actores que tengan los mismos valores; y todos los actores interpretan la información a través de experiencias diferentes.

Al compartir de forma coactiva información, valores y preferencias, las partes interesadas aprenden unas de otras y construyen un acervo compartido de conocimientos, lo que resulta en mejores decisiones y en acciones más valiosas del sistema.

Entonces,¿cuál es la diferencia entre la toma de decisiones coactiva y el consenso?

A veces es necesario llevar la coactividad al más alto nivel y llegar a un consenso. El Diccionario de la Real Academia Española define el consenso como un "acuerdo adoptado por consentimiento entre (todos) los miembros de un grupo". La palabra consenso tiene una mala connotación, pero es un sólido proceso de toma de decisiones grupales para construir equipos e interesados ​​comprometidos y conectados con el proceso. El consenso se diferencia de la unanimidad, ya que no se requiere que todos los participantes apoyen positivamente todos los elementos de decisión, siempre que sea algo con lo que todos estén dispuestos a vivir. En otras palabras, cuando hay unanimidad, todos están de acuerdo, y cuando hay consenso, nadie está en desacuerdo.

Christoph Haug[1] distingue entre consenso impuesto, aclamado, básico y deliberativo.

Estos cuatro tipos de consenso varían en su grado de apertura hacia las voces disidentes.

En un consenso impuesto, el líder que preside la reunión simplemente afirma que se ha llegado a un consenso sin oportunidad para que los participantes de la reunión se opongan a esta afirmación.

En un consenso aclamado, por el contrario, hay una oportunidad explícita para que los participantes expresen sus puntos de vista, pero su propósito oficial no es expresar disconformidad sino consentimiento.

En el consenso básico, se pregunta explícitamente a los participantes si alguien no está de acuerdo, y pasa un momento de silencio audible antes de que se confirme la decisión consensuada.

El consenso deliberativo, finalmente, no solo permite a los participantes expresar su desacuerdo, sino que fomenta activamente que el desacuerdo se exprese para asegurarse de que nadie sea silenciado. Solo el consenso deliberativo cumple el objetivo de tomar mejores decisiones, implementación, y relación con las partes interesadas.

Por lo tanto,¡involucre a las partes interesadas y elimine el riesgo del problema!

Incluir los aportes de todas las partes interesadas en el proceso de toma de decisiones coactivo garantiza que las personas del grupo se sientan escuchadas y que la decisión resultante pueda abordar mejor todos los intereses. Esto prepara el escenario para una mayor cooperación en la implementación y fomentará una mayor cohesión grupal y conexión interpersonal. Se vuelve más fácil comprender dónde están los puntos en común y dónde están las diferencias al incluir a todas las partes interesadas. Esas diferencias se convierten entonces en una oportunidad para explorar la idea desde múltiples ángulos.

El proceso de toma de decisiones coactivo crea más certeza de que una idea fue explorada en profundidad. Es más probable que se tomen las decisiones correctas y se obtenga la aceptación de todas las partes interesadas.

[1]Christoph Haug, What is consensus and how is it achieved in meetings? Four types of consensus decision-making - The Cambridge Handbook of Meeting Science2015

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