Un entrenador consumado de equipos deportivos entiende que la victoria requiere más que una suma de destrezas individuales. Exige trabajo en equipo, estrategia, comunicación, y una visión compartida. De igual modo, los líderes corporativos deben reconocer que su éxito depende de los esfuerzos de su equipo combinados, su alineación de objetivos, colaboración efectiva y motivación para superarse.
A lo largo de mi carrera, tuve la suerte de conocer y trabajar con entrenadores de equipos deportivos muy habilidosos. En este artículo busco explorar tres habilidades fundamentales que comparten los líderes de equipos deportivos de alto rendimiento. Entre ellas se incluyen las habilidades interpersonales y las intrapersonales, así como la presencia. Al incorporar estas destrezas a su estilo de liderazgo, los líderes corporativos también pueden obtener grandes beneficios.
1. Habilidades interpersonales
Hay tres tipos complejos y fundamentales de habilidades interpersonales: la comunicación, la imparcialidad, y la invitación a disfrutar.
A. Comunicación
El lenguaje humano suele considerase la invención más importante de la especie, y la comunicación interpersonal es un aspecto fundamental de la manera en que interactuamos. Nos comunicamos constantemente, incluso cuando no pareciera estar dándose un intercambio comunicativo. La comunicación efectiva es fundamental para establecer una conexión entre el líder y su equipo y para alcanzar la excelencia. Los líderes pueden usarla para guiar el desempeño de sus equipos, establecer objetivos, reforzar o castigar, suscitar comportamientos específicos, obtener altos niveles de productividad, y generar un buen clima grupal.
Un líder puede potenciar su desempeño propio y el de su equipo mejorando sus habilidades de comunicación, por eso debe fortalecerlas y practicarlas continuamente. Quien tenga habilidades comunicativas insuficientes en un rol de liderazgo debe recibir una capacitación adecuada para enfrentar y superar esas limitaciones.(1)
B. Imparcialidad
La imparcialidad es una habilidad interpersonal crucial para un líder de alto rendimiento, ya que le permitirá ofrecer un trato equitativo a todos los miembros del equipo, dar devoluciones y valoraciones objetivas, y enfocarse en mejorar el desempeño del equipo. Si un líder muestra favoritismos, corre el riesgo de reducir el compromiso y dificultar la consecución de objetivos.
Según Weinberg y Gould(2), la percepción de un equipo sobre la imparcialidad y el sentido de justicia de su líder aumentarán según:
- El grado de compatibilidad entre las autoevaluaciones de los miembros del equipo y las de su líder en cuanto a sus competencias, desempeño y contribuciones
- La estrategia de comunicación utilizada por el líder con los miembros del equipo
- La manera en que los miembros del equipo perciben los esfuerzos de su líder para ayudarlos a lograr sus metas, mejorar su desempeño, y generar un ambiente de trabajo agradable.
C. Fomentar el disfrute
Obtener el máximo rendimiento y alcanzar objetivos no es suficiente para que una actividad se sostenga. Disfrutar sumamente cada día también es necesario. Muchos líderes tienen el hábito de disfrutar solo cuando obtienen resultados positivos. Olvidan propiciar acciones que fomenten la satisfacción de ser parte de un equipo y el placer derivado de las tareas cotidianas y la superación de desafíos.
La necesidad de pensar estrategias que aumenten el disfrute aplica a cualquier grupo en general, y a los que pertenecen a las generaciones Y y Z en particular.
Ambas generaciones valoran enormemente la responsabilidad social y buscan empleo en organizaciones que se alinean con sus valores(3) . Buscan continuamente disfrutar y nuevas distracciones; han crecido haciendo clic en el botón de “me gusta”, y están acostumbrados a cambiar lo que no les gusta por algo más atractivo.
2. Habilidades Intrapersonales
Las habilidades interpersonales están directamente relacionadas con la gestión de equipos y personas, mientras que las intrapersonales se vinculan a la autogestión del líder. Las tres principales habilidades intrapersonales incluyen el diálogo interno positivo, la regulación de la activación emocional y la flexibilidad atencional.
A. Diálogo interno positivo
“El diálogo interno positivo es el idioma del triunfo. Empodera la mente, fortalece el espíritu, y nos impulsa hacia el éxito.”
El diálogo interno positivo es fundamental para el liderazgo de alto rendimiento. Consiste en celebrar los progresos, evitar pensar en términos absolutos, y no preocuparse por lo que piensen los demás. Al evitar pensar en escenarios catastróficos o mortificarse por resultados infructuosos, el líder gozará de mayor estabilidad emocional y tendrá más herramientas para manejar los desafíos cotidianos. Para esto debe poder distinguir entre amenazas reales y amenazas imaginarias inducidas por el estrés. Esto dará lugar a una resolución de problemas intuitiva y le impedirá caer en sentimientos de culpa o autocrítica. Los líderes deben mantener una práctica del diálogo interno positivo hasta lograr la estabilidad y optimismo que les permitirán obtener satisfacción de sus tareas diarias y sostener un alto rendimiento.
B. Regulación de la activación emocional
La regulación de la activación es una forma técnica de referirse a “mantener el control de uno mismo”.
La regulación de la activación emocional es una habilidad crucial para que el líder pueda controlar voluntariamente sus niveles de activación cognitiva y evitar comportamientos disruptivos. La hiperactivación es común en situaciones de estrés, y puede producir reacciones irascibles. Sin embargo, el líder también puede experimentar una hiperactivación en casos de agotamiento, fatiga, o aburrimiento. Es necesario entrenar las habilidades de regulación de la activación y asegurar resultados positivos en situaciones de alta presión.
C. Flexibilidad atencional
“La flexibilidad atencional es el arte de adaptar nuestra atención, y así permitirnos sortear las complejidades de la vida con gracia, tenacidad y resolución.”
Los líderes necesitan flexibilidad atencional, es decir, la habilidad de controlar el foco de su atención. Cuando los líderes no pueden despejar su mente, puede que su atención se dirija hacia adentro, y así limitar su capacidad para conectarse con su entorno inmediato. Los resultados adversos, noticias inesperadas o cambios súbitos en el entorno o en su equipo pueden producir interferencias a nivel mental.
El alto rendimiento exige una habilidad para cambiar el rumbo en situaciones adversas, ya que los líderes no tienen mucho tiempo para demorarse en problemas del pasado. Necesitan flexibilidad atencional para adaptarse rápidamente.
La flexibilidad atencional es igual de importante para mantener un equilibrio sano entre el trabajo y la vida personal. Los líderes que pueden suspender sus preocupaciones pueden llevar una vida satisfactoria por fuera del trabajo y alinearse con las expectativas de su entorno. Trabajar la flexibilidad atencional puede traer otros beneficios, como el acceso a perspectivas diferentes.
3. Presencia (Visibilidad y distancia operativa)
El estilo de liderazgo se determina por el nivel de compromiso y presencia del líder. La distancia de contacto entre el líder y su equipo es un aspecto decisivo.
Posicionarse por encima de los miembros del equipo y supervisar y dirigir el desarrollo de cada miembro puede facilitar el acceso inmediato al rendimiento del equipo, pero suele impedir el crecimiento del equipo y exponer las inseguridades de su líder. Del mismo modo, una distancia excesiva generará ambigüedades entre los miembros del equipo. Por ende, el líder debe mantener una distancia óptima y ajustarla según sea necesario para la evolución del equipo.
Para propiciar un entorno de alto rendimiento, definir roles, y fijar estándares de colaboración, el líder debe mostrarse disponible y estar cerca del equipo. De forma progresiva, a medida que el equipo gana aptitudes, el líder debe hacerse menos visible y servir como facilitador. En equipos con competencias técnicas avanzadas y miembros experimentados, el rol del líder se vuelve casi imperceptible.
4. Conclusión
Los equipos deportivos de alto rendimiento necesitan líderes con visibilidad y habilidades interpersonales e intrapersonales. Entre las habilidades interpersonales más importantes se incluyen la comunicación, la justicia y la invitación a disfrutar, mientras que las habilidades intrapersonales clave son el diálogo interno positivo, la regulación de la activación y la flexibilidad atencional. Los líderes deben mantener una distancia ideal y variarla según lo requiera el progreso del equipo. Si bien estas habilidades son indispensables para los líderes de equipos deportivos, también pueden ser beneficiosas para líderes corporativos. Al incorporar estas habilidades a su estilo de liderazgo, los líderes pueden generar un entorno de alto rendimiento que promueva el crecimiento y el éxito para su equipo y para sí mismos.
NOTAS:
(1) Las habilidades principales de un líder de alto rendimiento incluyen la capacidad de transmitir mensajes claros y directos; establecer objetivos; persuadir a nivel individual y colectivo; utilizar datos al hablar; dejar que el equipo hable por sí mismo; escuchar al equipo y reconocer su mensaje; personalizar mensajes dirigidos a generaciones diferentes; recompensar y castigar (principios de reforzamiento); ofrecer críticas como“oportunidades de mejora”; aceptar críticas; dar y pedir valoraciones y sugerencias; mantener reuniones individuales y grupales efectivas; confrontar de manera no conflictiva; resolver conflictos; bajar el ritmo de la conversación.
(2) Weinberg and Gould, Foundations of Sport and Exercise Psychology, 1996
(3) Las personas nacidas entre 1981 y el 2000 pertenecen a la Generación Y. Caracterizados por su vínculo con lo virtual, son desafiantes, independientes y distraídos. Son conocidos por realizar múltiples tareas a la vez y por tener un estilo de conducción orientado a los resultados. Los nacidos después del 2000 pertenecen a la Generación Z; son nativos digitales, hiperestimulados y no muy reflexivos.Son líderes de consumo, y se describen como colaborativos, impacientes y creativos. Tienden a ser competitivos, orientados a la carrera, y subrayan mucho las iniciativas de diversidad e inclusión.
(4) Existen muchas estrategias para aumentar el disfrute en el trabajo. Una de las más efectivas consiste en generar un sentido de pertenencia en los miembros del equipo. Trae grandes beneficios a cualquier organización. Sobre este punto, recomiendo mucho la brillante obra“Pertenencia”, de Owen Eastwood.
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