¿Alguna vez te has encontrado en un entorno laboral donde dudaste en hacer una pregunta o sugerir una idea? Estas instancias son frecuentes en varias estructuras de trabajo donde la gente prefiere morderse la lengua antes que expresar sus preocupaciones. A menudo, los miembros del personal se contienen de hablar a pesar de sentir que su aporte podría ser valioso para el futuro de la organización o incluso salvar vidas. Esta situación va más allá de la vacilación; refleja una cultura organizacional que carece de apoyo para la seguridad psicológica.

Como se discutió en blogs anteriores, la seguridad psicológica es la sensación de poder expresarse libremente, tomar riesgos y ser auténtico sin miedo a consecuencias para la autoimagen, el estatus o la carrera. Se trata de sentirse respetado y aceptado. Mejor dicho: en el lugar de trabajo moderno, donde el conocimiento y la colaboración son pilares del éxito, la seguridad psicológica es absolutamente esencial.

Fukushima: Entendiendo los eventos previos al desastre‍

El desastre nuclear de Fukushima ejemplifica esta realidad, especialmente al examinar los eventos que lo precedieron. Aunque fue desencadenado principalmente por una catástrofe natural, investigaciones posteriores arrojaron luz sobre fallos tanto en las prácticas organizacionales como en los sistemas regulatorios.

Un problema crucial giró en torno a la ausencia de una cultura que promoviera la comunicación, la expresión de preocupaciones y la reticencia a cuestionar la autoridad. En empresas con una norma cultural profundamente arraigada de respeto a la autoridad y reticencia a desafiar abiertamente a los superiores, este contexto cultural puede crear dificultades para que los empleados expresen opiniones disidentes o preocupaciones, especialmente cuando podrían desafiar las decisiones o perspectivas de aquellos en posiciones dentro de la jerarquía de la organización.

Además, las investigaciones revelaron que no había mecanismos para que los empleados informaran de manera segura sobre preocupaciones o violaciones de seguridad. Sin un sistema para proteger a los denunciantes de represalias, los empleados a menudo se desaniman a informar problemas por miedo.

La planta de Fukushima Daiichi, operada por Tokyo Electric Power Company (TEPCO), mostró signos de complacencia y exceso de confianza en sus medidas de seguridad. Aunque los estudios habían demostrado que la protección del muro de contención era insuficiente para mitigar peligros estadísticamente probables, se asumió que los protocolos de seguridad eran adecuados. Esta mentalidad disminuyó la sensación de urgencia o necesidad de abordar las preocupaciones de seguridad planteadas por los empleados.

También se hizo evidente que hubo problemas en la comunicación tanto dentro de TEPCO como entre la empresa y los organismos reguladores gubernamentales. El intercambio y tratamiento de información sobre riesgos de seguridad y vulnerabilidades en la planta no se manejó eficazmente.

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La voz de cualquiera en cualquier momento puede ser crítica para la misión.

Chernóbil: el después
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Un comentario sobre la seguridad psicológica en LinkedIn mencionó los horrores del incidente de Chernóbil, especialmente su secuela. Un factor clave fue la cultura predominante de miedo y supresión dentro del sistema de la Unión Soviética en industrias de alto riesgo como la energía nuclear. Este entorno desalentó la comunicación y sofocó cualquier disposición a compartir preocupaciones o expresar dudas. Los ingenieros de la planta, temiendo consecuencias de sus superiores, a menudo dudaban en informar problemas o cuestionar decisiones incluso cuando reconocían posibles riesgos o errores operativos.

Otro factor contribuyente fue la estructura burocrática combinada con la presión por resultados positivos. Esto creó un ambiente donde los operadores y el personal de seguridad carecían del empoderamiento para desafiar prácticas o detener las operaciones del reactor cuando era necesario.

La secuela del desastre reveló aún más la falta de seguridad. El miedo a hablar en contra de figuras de autoridad o procedimientos establecidos significó que las voces críticas fueran silenciadas o desatendidas.

Al principio, las autoridades soviéticas dudaron en reconocer el accidente. Luego tardaron en admitir la gravedad de la situación tanto dentro de su país como en la comunidad internacional. Esta respuesta tardía y la falta de comunicación empeoraron las consecuencias del desastre.

La ausencia de un sentido de seguridad en un entorno de alto riesgo como una planta de energía nuclear puede llevar a resultados terribles. Si te interesa aprender más sobre Fukushima y Chernóbil, te recomendamos ver dos series, "The Days" en Netflix y "Chernóbil" en HBO. Estos programas arrojan luz sobre la cultura durante el desastre en evolución de Fukushima y enfatizan cómo la falta de seguridad psicológica tuvo consecuencias después del colapso del reactor de Chernóbil.

Invita a la participación de manera proactiva. Insiste en el disenso.

En el mundo empresarial de hoy, simplemente contratar al mejor talento no es suficiente para crear resultados óptimos. Las organizaciones deben fomentar un entorno donde los empleados se sientan cómodos y seguros para utilizar sus habilidades y conocimientos. Esto es particularmente crucial en campos que requieren la integración de diversas experticias. La seguridad psicológica afecta directamente la línea de fondo de una empresa, ya que las observaciones, preguntas e ideas de los empleados son vitales para comprender la dinámica del mercado y los procesos internos.

Para ilustrar este punto aún más, compartimos un ejemplo de nuestra práctica de coaching. Una vez trabajamos con un gerente de sucursal en una subsidiaria extranjera que enfrentaba desafíos con aportes retrasados y poco inspiradores del equipo financiero en la sede europea. En las sesiones de coaching, descubrimos que el principal problema era la forma en que el gerente de la sucursal se comunicaba. Esto creó un ambiente donde el equipo financiero no se sentía seguro para compartir sus pensamientos o preocupaciones. Al reconocer y abordar este problema, el gerente pudo cambiar la dinámica, lo que resultó en una mejora en el flujo de información y nuevas ideas que impactaron positivamente en los resultados y el rendimiento general.

En resumen, la seguridad psicológica es un factor estratégico para cualquier organización que valore la innovación, el crecimiento y el éxito a largo plazo. Fomentar la conversación, respetar los puntos de vista diversos y romper las barreras jerárquicas no solo son principios éticos, sino también esenciales para que las organizaciones prosperen en el complejo y acelerado mundo de hoy.